Waar hebben we het over?
In het gesprek over duurzame inzetbaarheid en de beïnvloeding daarvan, is helderheid over een aantal begrippen van belang. Daarbij dient vooropgesteld te worden dat het inherent is aan afbakening dat er ook relevante zaken afvallen. Daarmee is niet gezegd dat deze (f)actoren niet relevant zijn, maar wel dat ze buiten de scope van dit whitepaper vallen.
Duurzame inzetbaarheid en de versterking van vitaliteit van medewerkers is een belangrijk thema voor leidinggevenden. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden een positieve bijdrage kunnen leveren aan de duurzame inzetbaarheid van personeelsleden. In dit verband is het echter ook van belang om te noemen dat inzetbaarheid geen optelsom is van HRM-interventies, maar dat dit altijd multifactorieel is. De effectiviteit van interventies wordt altijd beperkt door houding, gedrag en omstandigheden.
Begrippen
Voor dit whitepaper is het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ van belang. In dit onderzoek hanteren we de definitie van Van der Klink et al. (2010) die stelt dat werknemers duurzaam inzetbaar zijn ‘als zij doorlopend beschikken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te (blijven) functioneren in het huidige werk en in toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn.’
Vervolgens kijken we naar ‘interventie’. In de HRM-wetenschappen worden vaak drie categorieën interventies genoemd (Van Vuuren, 2012).
- Curatie: curatieve interventies zijn gericht op minder vitale medewerkers door herstel: verzachten en verminderen van gevolgen van verminderde vitaliteit en werkvermogen.
- Preventie: preventieve interventies zijn gericht op risicogroepen door behoud: voorkomen van verminderde vitaliteit en werkvermogen.
- Amplitie: Amplitieve interventies zijn gericht op alle medewerkers door versterking: vergroten van vitaliteit en werkvermogen.
Interventies rondom duurzame inzetbaarheid zitten veelal in de twee laatste categorieën, waarbij er een ontwikkeling is binnen de HRM-wetenschappen om vooral de laatste categorie aandacht te geven in het kader van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Dit wordt ook wel ‘vitaliteitsmanagement’ genoemd.
Bewezen effectieve interventies
Er zijn veel programma’s, tools en voorbeelden beschikbaar rondom duurzame inzetbaarheid. Naar de effectiviteit van individuele programma’s of maatregelen is weinig onderzoek gedaan als het gaat om duurzame inzetbaarheid. In algemene zin zijn er echter wel een aantal concrete vereisten te benoemen waaraan interventies moeten voldoen willen ze een positief effect hebben op de duurzame inzetbaarheid van personeelsleden.
Participatie en draagvlak
In een representatief onderzoek onder Nederlandse organisaties naar de effectiviteit van HRM-interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid bleken in 2017 twee opvallende conclusies. Allereerst bleek dat het hebben van beleid rondom duurzame inzetbaarheid onvoldoende was om de duurzame inzetbaarheid ook te vergroten. Alleen actieve participatie door werknemers in maatregelen gericht op het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid was effectief. Daarbij bleek dat een hogere participatiegraad resulteerde in een lager ziekteverzuim (Van Vuuren & Marcelissen, 2017). De tweede opvallende conclusie was dat maatregelen die tot stand gekomen zijn met medewerking van de medewerkers significant meer effect hadden dan maatregelen waarin de medewerkers niet vooraf gekend waren (Van Vuuren & Marcelissen, 2017).
Ontzien vs. stimuleren
Een ander relevant onderscheid dat gemaakt kan worden bij maatregelen van duurzame inzetbaarheid is het verschil tussen ‘ontzie-maatregelen’ en ‘stimuleringsmaatregelen’ (Niks et al., 2020). Ontzie-maatregelen zijn maatregelen die gericht zijn op het verminderen van de werkbelasting. Deze maatregelen zijn vaak gericht op oudere werknemers en worden (deels) door de CAO bepaald. Voorbeelden hiervan zijn duurzame inzetbaarheidsdagen of het recht op verminderde nachtdiensten in de zorg. Stimuleringsmaatregelen zijn gericht op een positieve uitkomst voor de werknemer, ongeacht de werkbelasting en leeftijd. Voorbeelden hiervan zijn coaching, ontwikkelmogelijkheden en mogelijkheden om hybride te werken. In de meeste organisaties zijn er meer ontzie-maatregelen dan stimuleringsmaatregelen, terwijl uit onderzoek blijkt dat stimuleringsmaatregelen waarschijnlijk een groter effect hebben op de duurzame inzetbaarheid van personeelsleden. Een voorbeeld hiervan vinden we in het onderzoek van Van Vuuren et al. uit 2018, waarin aangetoond werd dat het aanbieden van ‘niet-reguliere’ opleidingen een significant positief effect heeft op de duurzame inzetbaarheid van werknemers, uitgesplitst naar werkplezier en ziekteverzuim. Onder ‘niet-reguliere’ opleidingen verstaat zij opleidingen die minder dan zes uur in beslag nemen en korter dan één jaar duren. In dit verband valt te denken aan het volgen van een training Office365 of een PCM-training.
Andere voorbeelden van stimuleringsmaatregelen die een significant positief effect hebben op het ziekteverzuim is het organiseren van zelfreflectie en het aanbieden van teamtrainingen rondom duurzame inzetbaarheid. In dit kader wordt ook wel gesproken over ‘health culture’, een organisatiecultuur waarin het gesprek over duurzame inzetbaarheid gevoerd mag worden.
Gedrag
Uit bovenstaande onderzoeksresultaten blijkt dat duurzame inzetbaarheidsinterventies onder bepaalde voorwaarden effectief zijn. Wat betekent dit nu voor de praktijk van een organisatie? Van Vuuren et al. (2017) concludeert: ‘Organisaties moeten (…) laten zien (…) dat de organisatie het op prijs stelt als de medewerkers aan hun eigen duurzame inzetbaarheid werken’. Van Vuuren et al. stelt vast dat veel organisaties vooral inzetten op het vergroten van bewustwording op het thema van duurzame inzetbaarheid. Het belang daarvan is groot, omdat 95% van ons gedrag onbewust gedrag is. Door mensen bewust te maken van een thematiek ‘ont-automatiseert’ ons gedrag en kan het thema gaan vallen onder de 5% ‘bewust gepland gedrag’. Verandering op het thema ‘duurzame inzetbaarheid’ kan echter ook zonder bewustwording. Dit noemen we ‘nudging’. Bij nudging maken we gebruik van onze automatische gedragsmechanisme, waardoor we keuzes kunnen beïnvloeden. Een voorbeeld? Afbeeldingen op de vloer van voetstappen die richting de trap leiden zorgen ervoor dat het gebruik van de lift sterk afneemt. En uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden die altijd als laatste de deur achter zich dichttrekken onbewust het signaal afgeven dat werk pas echt ‘af’ of ‘succesvol’ is als er tot ver over de gebruikelijke werktijden gewerkt wordt. Anders gezegd: voorbeeldgedrag doet er toe.
Samenvatting en conclusie
Dit whitepaper onderzocht de vraag welke vorm van interventies effectief zijn als het gaat om duurzame inzetbaarheid. Uit onderzoek blijkt dat maatregelen pas echt succesvol zijn als medewerkers er actief bij worden betrokken en ze samen worden ontwikkeld. Veelgebruikte ‘ontzie’–oplossingen, blijken minder effectief dan initiatieven die gericht zijn op groei en ontwikkeling, zoals korte cursussen of teamtrainingen. Ook gedrag speelt een belangrijke rol: door bewustwording en subtiele sturing, zoals nudging, kunnen positieve veranderingen worden gestimuleerd. Daarbij is het van belang om in te zetten om amplitieve interventies, want bij duurzame inzetbaarheid geldt: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’.
